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　　松花江畔，“三大动力”傲然挺立七十余载 。

　　自1951年起 ，哈尔滨电机厂
、哈尔滨锅炉厂、哈尔滨汽轮机厂相继建立，并逐步发展成哈尔滨电气集团有限公司（简称哈电集团）
。一代代哈电人接续奋斗
，完成了发电装备从无到有 、由弱到强
、从引进吸收到自主创新的历史性跨越，累计创造了290余项“共和国之一
” ，为国家能源安全打造“动力心脏”。

　　而今
，我国能源体系加速重构，新型电力系统建设全面提速 ，风电、光伏等新能源迅猛发展
，传统煤电市场面临深刻调整 。这家与新中国电力工业同频共振的老牌国企，再次站在转型十字路口——转还是不转？往哪里转？如何转？

　　面对大考 ，哈电集团用行动作答：从大漠光热到高原水电
，从打破“部门墙 ”到推倒“铁交椅
”，从“借船出海”到“自驾出海 ” ，这家老牌国企以创新为楫 、以改革为帆
，加速突围破局
。

　　“十四五
”期间，哈电锅炉主要规模指标年均增幅超30% ，哈电电机利润总额较“十三五”增长882%，哈电汽轮机营业收入从不足40亿元跃升至百亿元规模。一组组跃升的数据
，映照出老牌国企在转型发展中书写的“破 ”与“立
”、“守”与“变 ”的时代答卷 。

　　向新而行：进军能源技术“无人区
”

　　今年5月，哈电锅炉一台熔盐储能疏盐罐完成总装 ，启程发往河北廊坊。这台设备生产制造仅用28天
，可将燃煤锅炉产生的高温烟气热量“存”进熔盐，待电网需要时再稳定释放 ，赋予传统煤电机组在新能源大规模接入后更加灵活的调峰能力
。

　　这样的“新本领 ”
，并非一蹴而就。

　　哈电锅炉新能源工程部项目室主任张伟至今记得2022年下半年之一次研制光热吸热器时的艰难：陌生的镍基材料加工难度大，庞大的设备还需吊装上戈壁高塔 ，过去积累的锅炉制造经验一下子“不够用了” 。设计
、工艺、制造等多个专业反复评审 、联合攻关
，最终决定将设备集成化生产，还专门腾出一座厂房用于总装
。“很多新项目从签下合同到执行落地 ，都是边学边干
、干中精进。
”张伟说 。

　　事实上
，这样的探索早在2012年前后便已起步
。当时，面对风电、光伏等新能源对传统煤电锅炉的冲击 ，哈电锅炉工程设计中心系统研发室主任李琪和团队开始转向光热产品设计。“光热发电成本居高不下，我们从零开始
，每一步都是坎儿，有时想找个人讨论 ，都找不到 。”经过整整10年的摸索
，直到2022年底，团队终于等来首个光热订单
。

　　从戈壁高塔上的光热吸热器 ，到煤电机组里的熔盐储能装置
，再到太阳能 、生物质
、工业余热等热能转换全场景，“老锅炉 ”的新产业就是这样一步步“蹚
”出来的。

　　突围之难 ，难在打破路径依赖；转型之道
，在于守正创新、不离主业 。哈电锅炉领导班子明确思路：不能脱离锅炉去搞不相干的行业，而是要沿着产业链向上下游延伸 ，把几十年积累的热能转换与制造能力重新拆解 、组合
。

　　相比哈电锅炉的“负重突围”
，哈电电机则面临着向更多技术“无人区 ”发起冲击的考验。

　　超大尺寸锻件极易发生应力变形，国外技术封锁严密 ，高水头稳定性等水力开发难题也无经验可循 。摆在哈电电机面前的，是一道道难题。

　　在 *** 扎拉水电项目现场
，团队向500兆瓦级高水头冲击式机组发起冲锋；在浙江天台抽蓄项目中，同样向世界更高水头
、国内更大单机容量展开攻坚
。一系列关键技术相继取得突破 ，每一步都在填补国内空白。

　　“过去更多是学习、跟跑
，如今越来越多是在
”无人区“里寻找答案 。”哈电电机大电机研究所科研员李任飞回忆，团队在试验台前无数次熬夜倒班 ，从水力开发到模型试验
，再一路硬生生啃到加工制造，最终实现了高端水电机组关键技术的跨越
。

　　在哈电汽轮机 ，面对煤电频繁启停和深度调峰的新要求
，企业在做强煤电灵活性改造的同时，将透平机械和高温材料等技术积累迁移至核电 、燃气轮机和储能等领域。

　　“老企业焕新 ，绝不能脱离主业
、盲目跨界 。 ”哈电集团董事长、党委书记黄伟感言
，必须顺应产业发展趋势，锚定自身发展定位 ，紧紧依靠科技创新不断提升核心竞争力，持续向产业链 、价值链高端攀升
。

　　破旧立新：打破“部门墙
”与“铁交椅”

　　新技术有了
，新产品有了，但体制机制如果不跟上来 ，依然难以产生实打实的效益。

　　新产业往往具有研发周期长、定制化程度高
、首台套风险大的特点 。以往层层审批、部门切割的旧有管理体系
，难以适应市场的快节奏需求
。哈电集团内部凝聚共识——打破利益格局，推倒“部门墙 ” 、架起“容错网
”。

　　在哈电锅炉办公大楼内 ，新挂牌的“新能源工程部”格外醒目 。为了抢抓定制化程度极高的首台套光热项目
，企业痛下决心，打破过去设计
、材料、采购 、焊接
、生产各管一摊的“部门墙 ” ，直接成立跨学科、跨车间的响应团队
。“让科研人员和市场团队绑在一起干中学 、学中干
，生产效率大幅提升。”哈电锅炉董事长
、党委书记王兆虎说 。

　　在哈电汽轮机叶片分厂，一场针对“人
”的机制变革也悄然展开。

　　2022年 ，分厂推进数字化车间改造
，最初征集试点人员时，观望气氛浓厚：有人担心“机器人抢了饭碗” ，有人怀疑新技术“华而不实 ”
。

　　“打破僵化思维，党员干部先带头亮身份、领任务。
”哈电汽轮机副总经济师柳康说
，在几名党员的带头下，企业从1台机器人 、2台机床试起 ，用实打实降本增效的数据让大伙儿服了气 。第二期选拔15名操作员时
，报名人数达到35人
。

　　在技术改造的同时，“铁交椅”也被不断打破。

　　“干部全体起立 ，公开竞聘！ ”在哈电汽轮机
，一场场不讲套话
、只亮指标的现场答辩改变了往日的平静——台上竞聘者汗流浃背，台下考官严肃打分、现场公布结果 。企业管理发展部经理庞庆说 ，“十四五
”期间
，哈电汽轮机累计有45名履职不力 、业绩不佳的中层干部被调整退出
。“岗位不是铁饭碗，一切凭实干说话”的导向得以确立。

　　敢于让干部“下 ” ，更要敢于为创新者“撑腰
” 。

　　首台套研发不可避免地伴随技术风险
，如果不建立容错机制，科研人员只能选择保守
。通过建立明确的创新容错机制 ，哈电汽轮机把探索失误与主观过失区分开来，已有6个重大攻关项目获得免责或减轻责任处理
，让科研人员大胆创新、免除后顾之忧。

　　容错机制解决“敢不敢”的问题，持续投入回答“能不能 ”的支撑 。哈电电机董事长
、党委书记王贵说 ，企业坚持高强度研发投入
，“十四五
”期间累计超过19亿元，目的就是加快核心技术迭代升级 ，不断催生从实验室到应用场的突破
。

　　改革的成效
，最终由经营业绩检验。“十四五”期间，哈电锅炉工业总产值、营业收入 、正式合同签约额等主要规模指标年均增幅超过30%；哈电电机正式合同签约额
、营业收入、利润总额较“十三五 ”分别增长112% 、63%和882%；哈电汽轮机营业收入由2021年的不足40亿元跨越式增长至2025年的百亿元规模 。

　　事实证明 ，阻碍国企创新的往往不是缺少技术
，而是旧有的资源配置与考核机制。改革既要敢于打破“大锅饭”，也要建立包容创新的容错生态 ，赋予组织高度弹性
，推动关键核心技术快速走向市场
。

　　广拓增量：从“返厂维修
”到“自驾出海”

　　海外市场，是检验企业转型含金量的另一场硬仗。

　　2019年至2021年 ，受国际局势及新冠疫情叠加影响，哈电电机海外业务一度跌入低谷 。贯流式水电产品多年没有新增海外订单
，团队信心跌至冰点
。随着全球新建大型电站增速放缓，大量传统订单正在枯竭。老牌装备企业去哪里找订单？

　　哈电电机团队做了一件“笨事情 ”——建立全球海外电站数据库 ，将已运行数十年
、即将进入改造期的存量机组信息逐项录入
，从“坐等新订单
”转向“主动找旧电站改造需求” 。

　　尼日利亚凯恩吉水电站项目成为这场出海变革的缩影
。电站机组因年代久远严重磨损，按以往模式 ，核心部件需运回哈尔滨修复
，再海运发回。清关、排产 、运力叠加，不仅停电周期长 ，高昂的运输成本也让项目利润所剩无几 。

　　“能否不把部件运回中国
，而是把加工能力直接搬到非洲去？ ”找不到现成大型车床，哈电电机国际业务团队将厂内一台原本准备报废的旧车床精心改造 ，通过海运运抵非洲项目工地
，在当地临时搭建简易加工车间，实现了核心部件的精准修复
。

　　一台跨越重洋的老车床 ，不仅节省了巨大的时间和经济成本，更敲开了全球存量市场的大门。哈电电机由此开启了从单纯出口新机组
，向提供设备诊断
、远程监控、技术升级和长期运维全生命周期服务的转变 。

　　“海外竞争不能只靠拼资源 、拼价格，而是要具备识别用户痛点的能力
。
”哈电电机国际经营部经理孙景力说。在他看来 ，通过服务链条的延伸与场景化创新
，老企业同样能挖出“新金矿” 。

　　在增量市场，哈电集团的硬核实力逐渐惊艳世界：哈电锅炉累计为全球30多个国家和地区提供火电及战略性新兴产业装备；哈电电机成功中标柬埔寨上达岱抽水蓄能项目 ，实现中国抽水蓄能自主装备走向国际市场重大突破；哈电汽轮机大型发电装备成套出海矩阵日益壮大。

　　从昔日依托投资方和总包商“借船出海 ”
，到与顶级设计院深度绑定的“编队出海
”，再到凭硬实力独立揽单
、提供全链条服务的“自驾出海” ，“三大动力 ”正在全球价值链条中迈向中高端
。

　　夜幕降临
，松花江畔的老厂房依然灯火通明。车间里，高耸的“功勋设备
”与飞速运转的数控机器交相辉映；老一代工人的匠心传承与年轻一代数字工人的自信笃定交织在一起 。

　　向科技创新要新空间 ，向内部改革要新活力
，向全球市场要新能力——当能源体系加速重构，底蕴深厚的“老字号”不只是拥有一段光辉的历史 ，完全可以积极解答时代新题，以更加自信的姿态奔向广阔市场
。

（文章来源：经济参考报）